Zarządzanie szkoleniami i rozwojem w organizacji; część 1/3

Wymagania dotyczące rozwoju pracowników w organizacjach wciąż rosną, zwłaszcza odpowiedzialność za odpowiednie wydatkowanie budżetu. Koszty powinny przełożyć się na zysk dla firmy. Jak zadbać aby szkolenia były dokładnie dopasowane do potrzeb Twojej organizacji…

I Analiza PBC – Potrzeb-Bóli-Celów

Organizacja rozwija się nie tylko wtedy, gdy realizowane są potrzeby szkoleniowe jej pracowników. W czasach kiedy wiele z firm boryka się z trudnościami: zatrudnienia, sprzedaży, sytuacją gospodarczą, warto zastanowić się nad tym co jest tym bólem problemem organizacji, który należy natychmiast uśmierzyć lub znaleźć rozwiązanie.

Niby oczywiste, ale wymaga  zgłębienia tematu – zarówno bardzo dojrzałe korporacje jak i mniejsze, ale przytomnie oglądające każdą wydaną złotówkę, coraz częściej patrzą na szkolenia dla firm jako na rozwiązania, które wesprze organizację WPROST. Era szkoleń “dopasowanych do klienta, przygotowanych pod branżę, rozwijających umiejętności sprzedaży i technik handlowych” powoli ale jednak jest odstawiona na boczny tor. Firmy potrzebują konkretów! – rozwiązania konkretnego problemu np.

• potrzebujemy aby księgowa znała program XYZ – przychodzi szkoleniowiec, wchodzi z funkcjonalności programu i uczy Panią księgową wystawiać faktury, robić raporty i analizy właśnie w tym programie, po takim szkoleniu nabywa ona umiejętności, które przekładają się na jakość jej pracy w danym programie

Ale:

• potrzebujemy aby nasi telemarketerzy poznali nowe techniki i narzędzia sprzedaży, które użyte podczas rozmowy z klientem przyniosą wzrost sprzedaży –  jakie są lub powinny być oczekiwania od firmy szkoleniowej?

A. przygotowanie programu, zawierającego bardzo konkretne narzędzi , które użyte przez uczestników szkolenia podczas pracy, będą działały i podnosiły skuteczność ich sprzedaży

B. zapoznania  się dokładnie z ich produktem, który sprzedaje firma – nauczenie się go przynajmniej na poziomie argumentacji handlowej.

Podsumowując…zanim kogokolwiek zaprosimy do współpracy szkoleniowej do swojej organizacji zorientujemy się co jest naprawdę tym bólem, problemem, z którym się borykamy lub co jest celem szkoleń lub jakichkolwiek działań rozwojowych.

Taka analiza potrzeb może być wykonana trochę jak ocena 360, bo inne problemy/oczekiwania mogą mieć pracownicy a inne szefowie lub zarząd w organizacji.

Dlatego warto sprawdzić punkt widzenia każdej osoby w organizacji, która miałaby być płatnikiem szkoleń lub działań rozwojowych lub osobą rozwijaną. 

Analiza PBC może zostać dokonana w oparciu o najbardziej znane nam wszystkim narzędzia:

• Ankiety pisemne lub bezpośrednie
• Rozmowy telefoniczne
• Rozmowy bezpośrednie ale zaplanowane pod cel/problem z pracownikami i zarządem
• Anonimowy test przez email lub platformę wewnętrzną
• Test wiedzy i umiejętności wymaganych w organizacji
• Test otwartych pytań dotyczących  danego problemu/bólu/ celu

Analizy możemy robić całościowe pod wiele złożonych problemów lub potrzeb organizacji, ale ważne aby później nie szukać leku na całość tylko podzielić słonia potrzeb na części i priorytety. Jest to ważne bo czasami dla pozornych oszczędności chcemy załatwić coś za pomocą jednego szkolenia “dla wszystkich” np. jest ogromna potrzeba, albo problem bo handlowcy nie umieją negocjować wyższych marż z klientami to zazwyczaj zamawia się szkolenie dla handlowców, a jeśli grupa jest za mała to dorzuca się do niej dział obsługi klienta lub dział zakupów – przecież też muszą umieć negocjować. No trudno się nie zgodzić, ale pytanie brzmi – co jest największą bolączka firmy – utrata marży przez dział handlowy na klientach czy potrzeba przeprowadzenia szkolenia z negocjacji dla jak największej grupy odbiorców w organizacji…

Jeśli jednak już taką analizę całościową mamy wykonaną, warto zebrać wszystkie obszary potrzeb i problemów organizacji w jeden dokument (przynajmniej dla danego działu, jeśli dla całej firmy jest to zbyt rozbudowane), żeby przyjrzeć się przede wszystkim skali oczekiwań i móc przynajmniej wstępnie ustalić priorytety.

Przykładowa tabela ogólnych zapotrzebowań organizacji

 Zestawienie potrzeb pracowników z podziałem na poszczególne szkolenia

Czytaj także: Jak przeprowadzić szkolenie pracowników za pomocą zasobów wewnętrznych?

II Formułowanie celów poszczególnych projektów

Bardzo zaniedbywane jest zazwyczaj ustalanie jaki tak naprawdę jest cel danego przedsięwzięcia, za które organizacja płaci. Będąc wiele lat i na stanowiskach zarządzających jako szef i na stanowisku trenera konsultanta zadawałem pytanie :

• co jest naszym celem i skąd będziemy wiedzieli, że go osiągnęliśmy?

lub byłem odbiorcą pytania:

• jak Państwo mierzycie efektywność szkoleń? czyli w wolnym tłumaczeniu … udowodnijcie mi, że Wasze szkolenie przyniesie nam oczekiwane efekty i pokażcie to na liczbach 🙂

O ile w pierwszym przypadku byłem sam odpowiedzialny za to aby moja organizacja, w której byłem szefem sprzedaży miała zdiagnozowane cele i na to pytanie rzeczywiście sam sobie musiałem udzielić bardzo konkretnej odpowiedzi, o tyle w tej drugiej roli, kiedy to mnie jako zewnętrznemu konsultantowi zadawano pytanie o sposób mierzenia efektywności czułem się delikatnie mówiąc idiotycznie.

Nie chodziło o to, że nie potrafię odpowiedzieć jak mierzę efektywność tego co robię, ale o to, że to klient zanim się ze mną spotka musi bardzo rzetelnie przeanalizować własny cel i zastanowić się jak będzie dokonywał pomiarów. Firma zewnętrzna może jedynie podporządkować się lub odmówić wykonania zlecenia z różnych powodów – brak doświadczenia lub wiedzy, zbyt wysokie koszty przygotowania w stosunku do budżetu firmy, inne… 

Cele które jako organizacja chcecie osiągnąć poprzez narzędzia rozwojowe muszą być rozpracowane według najstarszej szkoły budowania celu, najlepiej  metodą SMART choć od SMART wymyślono wiele innych nośnych skrótów ale jak się im dobrze przyjrzeć to wszędzie chodzi o to samo.

Ja może po prostu przypomnę coś co wszyscy znamy, bo naprawdę warto… 

•  Specific – Specyficzny (Dokładny,Konkretny)  

•  Measurable – Mierzalny (Możliwy do zmierzenia)

•  Achievale – Ambitny (Osiągalny)

•  Realistic – Realny (Możliwy do osiągnięcia)

•  Time lined – Terminowy (Określony w czasie)

Specific –specyficzny, precyzyjny , dokładny – w kontekście rozwijania celów, oznacza że postrzegalne lub widoczne zachowanie, działanie lub dążenie do jego osiągnięcia, powinno być opisane i bezpośrednio powiązane z wysokością, skutecznością, wynikami i konkretnymi liczbami zaplanowanych działań.

Measurable –mierzalny, możliwy do zmierzenia, wymierny – to jeden z prostszych wskaźników. Systemy, metody, lub procedury muszą bezwzględnie funkcjonować w organizacji wraz z umiejętnym ich powiązaniem z zachowaniem, które służy do ich realizacji osiągania. Wskazywanie na cel odbierania telefonu już po pierwszym sygnale jest jak najbardziej prawidłowe, jednakże skuteczne staje się dopiero po zapewnieniu weryfikacji i faktycznego sprawdzenia ile spośród telefonów zostało faktycznie odebranych zgodnie z naszymi wskazaniami. 

Achievable –ambitny, możliwy do osiągnięcia – cele i zadania, które wyznaczamy muszą być realne do osiągnięcia – to kolejny kluczowy element skutecznego wyznaczania celów. Zadania muszą zostać przeanalizowane i zaakceptowane przez wszystkie strony uczestniczące w ich realizacji. Zarówno przez pomysłodawcę jak i wykonawcę zadania. Wyznaczanie celów, które są z założenia niemożliwe do wykonania bądź po prostu absurdalne demotywuje.  

Realistic realny, możliwy do osiągnięcia,  odpowiedni – to oznacza dwie rzeczy: aby zadanie lub wyznaczony cel był zgodny z jego zadaniami pracownika,  spójny ze stanowiskiem na jakim pracuje, po drugie aby był istotny dla całej organizacji. 

Time lined – Terminowy, określony w czasie – najprostszy element spośród wszystkich. W zadaniu, jakie wyznaczamy musi być jasno określona data rozpoczęcia i data zakończenia. W innym przypadku realizacja może się nigdy nie rozpocząć lub może trwać do wiecznego nigdy.

opisy zaczerpnięte z ogólnodostępnych źródeł: https://pl.wikipedia.org/wiki/S.M.A.R.T._(zarządzanie)

Przykłady celów wyznaczonych metodą SMART:

•  Do końca czerwca zwiększyć jakość obsługi klientów detalicznych poprzez zmniejszenie skarg i reklamacji o 7% w stosunku do roku ubiegłego. 
• Do końca czerwca zwiększyć jakość obsługi klientów detalicznych,  poprzez zwiększenie o 10% wskaźnika zadowolonych klientów, którzy w ankiecie satysfakcji ocenią obsługę na poziomie dobrym i bardzo dobrym.
• Do końca pierwszego kwartału 2021, wyposażyć i przeszkolić pracowników działających zdalnie w użytkowaniu CRM z pomiarem czasu pracy w systemie i liczbą obsłużonych klientów. Celem jest utrzymanie wydajności obsługi w czasie pracy Biura Obsługi Klientów, pomimo zmiany miejsca wykonywania zadań. 

Czytaj także: Dobry handlowiec – jakie cechy powinien mieć, na co zwrócić uwagę w procesie rekrutacji?

 III. Plan projektu a priorytety

Nie ma firmy na świecie, która ma jedną potrzebę rozwojową, zazwyczaj jest ich tak dużo, że budżet trzeba dzielić na części i miesiące lub przeznaczać kolejne fundusze z bieżących zysków. Dlatego warto ustalić  pewną hierarchię celów i problemów z którą firma chce się zmierzyć.

Pewnie nie zabrzmi to jako przygotowanie do projektu rozwoju organizacji, ale w pierwszej kolejności należy wziąć pod uwagę obszary, które na tą chwilę przynoszą firmie największe straty :

Może to być:

• Słaby sprzęt do obsługi sklepu internetowego
• Zawieszający się program wspierający realizację zamówień
• Słabo zorganizowany dział handlowy bez znajomości technik sprzedaży
• System premiowy generujący duże obciążenie na firmie, a nie przynoszący zysku

Ważne jest aby bardzo rzetelnie zdiagnozować sobie jak to wpływa na nasze finanse, bo często okazuje się, że koszty szkoleń w stosunku do strat ponoszonych co miesiąc przez niewydolny system albo nie zarządzany dział sprzedaży będą niższe.

Warto też ustalić priorytety według ważności, ale też według czasu jaki jest potrzebny do dokonania zmiany. Sam czas zakupu i zmiany np. systemu operacyjnego do zbierania zamówień na nowy to może być miesiąc, ale nauka i przestawienie całego działu na nowy system to już np. 4 miesiące. Jeśli doliczymy do tego minimum miesiąc na rozesłanie zapytań ofertowych, weryfikację i dopasowane pod oczekiwania to okaże się, że projekt zajmie nam pół roku.

Po zbudowaniu takiej mapy projektów pod kątem ważności, czasu wdrożenia i strat jakie generuje ich brak w organizacji możemy przystąpić do:

• harmonogramu 
• budżetu
• wyboru firmy zewnętrznej lub wykorzystania zasobów wewnętrznych
• kontroli realizacji projektu
• wdrożenia nowych umiejętności 

Jeśli w jakikolwiek sposób zainteresowałem Cię tematem zapraszam na kolejne części artykułu.