Cechy skutecznego menedżera

Czy istnieją uniwersalne cechy dobrego kierownika – szefa, który odnajdzie się w każdej sytuacji? Czy istnieje menedżer, który stworzy strategię firmy a potem będzie ją trwale realizował? Pociągnie za sobą całą organizację a ludzie będą za nim podążać nawet jeśli ten zmieni barwy i przejdzie do innej firmy? Czy możliwe jest, że kompetencje menedżera będą tak wysokie, że wydajność i motywacja zespołów będzie na tyle silna, że przedsiębiorstwo zyska trwałą przewagę rynkową w coraz bardziej konkurencyjnym rynku? I wreszcie czy cechy dobrego kierownika – lidera zespołu mogą zmniejszyć rotację w firmie i tym samym ograniczyć gigantyczne koszty jakie ponoszą firmy, w których panuje tzw. polityka obrotowych drzwi? 

Na wszystkie pytania można by odpowiedzieć TAK, ALE…. niewielu takich menedżerów jest i jeśli firma takiego znajdzie to powinna robić wszystko, aby go możliwie najdłużej zatrzymać. Przyjrzyjmy się nieco menadżerom i ich rolom w zależności od zaszeregowania w organizacji.

Kompetencje menedżera będą się nieco różnić w zależności od zajmowanego stanowiska w hierarchii. Jasne, że są pewne schematy przypisane do szefa – pierwsze co może przyjść do głowy, że jest to osoba przedsiębiorcza, ale właściwie – co to oznacza…Menedżer w roli prezesa, członka zarządu albo właściciela przede wszystkim powinien być mieć cechy stratega. Musi umieć patrzeć znacznie dalej niż na kolejny miesiąc, kwartał czy nawet rok. Decyzje, które podejmuje albo rekomenduje do wdrożenia powinny uwzględniać długofalową strategię firmy i ważne jest, aby były z nią spójne. Strateg ustala cele dla całej firmy, rozplanowuje pracę na kolejnych menedżerów, a Ci dalej na podległych pracowników. Z łatwością rozwiązuje problemy ponieważ jest nastawiony na cele, które są zwykle bardzo konkretnie określone. Upraszcza wirtualne koncepcje i idee, dostarcza rozwiązania ale też zaraża swoimi pomysłami i potrafi przekonać do nich pozostałych. To genialna umiejętność a zarazem potencjalna wada jeśli menedżer nie jest tego świadomy. Dlaczego? Ponieważ podświadomie może od innych wymagać tego samego, co od siebie. A przecież podlegli menedżerowie, czy specjaliści, pracownicy mogą za nim nie nadążyć! – mogą nie mieć gotowości do sprostania wysokim oczekiwaniom bo zwyczajnie albo nie potrafią, albo nie mają takich cech, predyspozycji. I tu zaczyna się zabawa w dopasowywanie odpowiednich ludzi w zespołach, ale o tym przy innej okazji.

Strateg to nie tylko wykonawca napisanej przez kogoś strategii bo jeśli zostanie mu powierzona taka rola, a nie będzie miał wpływu na jej przebieg, korektę – prawdopodobnie szybko się zdemotywuje i będzie tracił na skuteczności a w dłuższej perspektywie zwyczajnie odejdzie. Znam takich przypadków bardzo wiele kiedy wstawia się menedżera do strategicznych ról a potem ogranicza się mu pole działania. Tacy ludzie męczą się ponieważ wykonują decyzje kogoś jeszcze wyżej a potem muszą brać za nie odpowiedzialność. Dla stratega to długotrwałe działanie w takim środowisku to zabójstwo. Im niżej schodzimy w hierarchii organizacji, tym rola stratega maleje a znaczenie zyskują kompetencje menedżera – egzekutora, wykonawcy strategii. Mowa tu o średnim lub niższym poziomie zarządzania operacyjnego, kiedy długofalowe cele firmy kaskadowane są na zespoły, które to realizują systematyczne, często powtarzalne czynności zmierzające do wymienionych wyższych celów. Np. Jeśli zarząd kieruje swoją uwagę na rynki zagraniczne, chce eksportować swoje produkty czy usługi, to zapewne zaczyna pracować na tym jak to zrobić… W efekcie powstaje plan działań operacyjnych, które  realizują ustaloną wcześniej strategię. Marketing opracowuje plan działania, finanse zabezpieczają sprawy fiskalne, prawnicy przygotowują stosowne regulacje a sprzedaż opracowuje plan konkretnych działań operacyjnych, które mają dostarczyć spodziewanego efektu. Finał wypracowanych planów operacyjnych kończy się właśnie na konkretach – czyli: co – ile – gdzie – jak trzeba robić, aby zrealizować strategię. W ostateczności czyni się to zwykle rękoma działu sprzedaży, który dostaje konkretne cele i zadania: wartość sprzedaży w czasie oraz działania do wykonywania, bo bez tego ani rusz.

Cechy dobrego kierownika operacyjnego w takim obszarze sprowadzają się do konsekwentnego delegowania celów i zadań a następnie – co kluczowe – do ich systematycznego monitorowania. W praktyce oznacza to żmudne analizowanie wyników, rozliczanie i stawianie czoła kolejnym wyzwaniom – choć to jednak czynność powtarzalna i… o ile dla stratega byłaby wyniszczająca, to dla egzekutora prawdopodobnie idealna. To właśnie typy osobowości decydują o tym, w jakiej roli menedżer będzie czuł się lepiej, w jakiej gorzej.

Z czym musi radzić sobie menadżer?

Najlepsza odpowiedź brzmi – ze wszystkim :), ale skupię się na 3 najważniejszych bo dotykają wprost emocji a te odczuwamy cały czas wszyscy i tylko lepiej lub gorzej z nimi sobie radzimy. Bycie dobrym managerem to wyzwanie dla ludzi o wysokiej odporności psychicznej – serio! … i nie chodzi tu o pusty zapis w ofercie pracy w rubryce “oczekiwania”. Dlaczego? Bo menadżer odpowiada za ludzi a decyzje, które podejmuje właśnie bezpośrednio ich dotyczą. Menedżer musi umieć wyważyć decyzje popularne z tymi, które budzą kontrowersje i przekazać je do zespołu w taki sposób, aby ludziom nadal chciało się chcieć. Cechy dobrego kierownika zwykle zauważalne są z czasem, a widoczne najlepiej  gdy sprawy nie idą zgodnie z planem i trzeba rozwiązywać trudne problemy.

Presja

Każdy człowiek pełniący obowiązki szefa staje przed ciągłą presją wyniku. Rzadko w organizacjach bywa na tyle dobrze, że ktoś wyżej nie chce już więcej – taka już nasza ludzka, biznesowa natura. Zadaniem szefa jest tę presję stosownie dozować bo w zależności od tego kim zarządza, może nie wystarczyć w jego zespole ludzi podobnych do siebie, gotowych do permanentnego działania na wysokich obrotach. A presję wywiera każdy kto może – od inwestorów, akcjonariusz, zarządu, poprzez szefów biznes unitów, szefów departamentów logistyki, finansów, kontrolingu itp… no i oczywiście – klientów! 

Decyzje

Nie ma nic gorszego niż brak decyzji albo zwłoka w ich podejmowaniu. Czasem lepiej podjąć niewłaściwą decyzje aniżeli nie podejmować żadnej. Żyjemy w czasach pracy przy wysokim tempie i na wysokich obrotach. Doświadczenie managerskie zwykle pomaga w decyzjach jeśli staje się przed sytuacją podobną do tej z przeszłości, jednak potrzebna jest skłonność do ryzyka, nawet jeśli brak wystarczających danych i informacji do najbardziej racjonalnych decyzji.

Ocena – odporność

Z menedżerami jest podobnie jak z trenerami drużyn piłkarskich. Przez cały czas ktoś wyżej i niżej patrzy im na ręce. Ci życzliwi będą wspierać, inni tylko oczekiwać a znajdą się też tacy, co za ambicję postawią sobie knuć w kuluarach, tak co by menedżer w końcu się wykoleił, podał się do dymisji albo pogrążył na tyle, że otrzyma podziękowanie za dotychczasowe osiągnięcia dla firmy z życzeniami dalszego rozwoju poza jej strukturami.

Czytaj także: Osobowość pracownika – typy, rodzaje, cechy

Nabieranie doświadczenia managerskiego

To proces, który nigdy się nie kończy z prostego powodu – żyjemy w czasach permanentnych zmian. Wymieniają się w firmie osoby odgrywające główne skrzypce, zmienia się rynek – oczekiwania konsumentów, konkurencja rośnie w siłę… no i w końcu na co dzień pracujemy przecież z człowiekiem, którego zachowania zawsze mogą zaskoczyć pozytywnie lub negatywnie. Od nietypowych pomysłów zmieniających funkcjonowanie działu, po nieprzewidziany kwit z wypowiedzeniem o pracę z końcem miesiąca. Im dłużej w roli menedżera, tym więcej umiejętności i kompetencji bo budują je case’y z życia wzięte, przemiany wewnętrzne, konsolidacje, przejęcia, rozpady w wyniku nietrafionej strategii albo niewykonanej. Dlatego im więcej nietypowych, czasem dziwnych zjawisk, z którymi zmierzył się już menedżer, tym więcej odporności psychicznej ale też znacznie więcej czujności i dystansu a to cechy dobrego kierownika, które są na wagę najdroższych kruszców. 

Tutaj może pojawić się pytanie, czy obowiązki kierownika może przejąć ktoś bez żadnego doświadczenia w tym zakresie? Oczywiście! Przecież nikt nie urodził się managerem. Ktoś kiedyś musiał zaufać powierzając człowiekowi tę rolę – pewnie na podstawie obserwacji zachowań wskazujących na przyszłe cechy dobrego menedżera. Mówi się o takiej osobie, że ma potencjał – wymaga oszlifowania i będą potrzebne kompetencje menedżera ale możliwe, że warto zaryzykować. Potem różnie bywa z tymi kompetencjami, jedni je nabywają inni próbują “na czuja” – czyli zarządzają intuicyjnie. O ile nie myli ich za często tzw. szósty zmysł – jakoś idzie…, ale kiedy zaczyna się robić “pod górkę”, zamiast wymyślać koło na nowo, lepiej sięgnąć po wiedzę by następnie przekuć ją w umiejętności, a z czasem zamienić je w dobre nawyki.

Jakie są kompetencje menagera?

Nie jest to taka prosta sprawa bo o ile możemy spróbować stworzyć jakąś zamkniętą listę, nawet dzieląc je na twarde i miękkie, to ich natężenie i waga może znacznie się różnić w zależności od potrzeb organizacji. Może być przecież tak, że prezes niemałej firmy jest wizjonerem i sypie pomysłami z rękawa, tak że pozostali ledwo nadążają za ich notowaniem. Jeśli ma sukcesy, to nawet jeśli zależy od jakiejś wyższej instancji – np. rady nadzorczej, akcjonariuszy – to oni raczej dadzą mu wolną rękę w zarządzaniu. Po co zatem takiemu prezesowi kolejni stratedzy, kreatorzy, jeśli i tak nie zniesie sprzeciwu dla swoich wizji? Można by powiedzieć – “tak nie powinien pracować z ludźmi”. OK, ale kto mu zabroni? Można też powiedzieć, że motywacja może legnąć w gruzach, albo niektórzy odejdą i na koniec na tym straci. I w sumie racja. Chcę jednak powiedzieć, że menedżer – niezależnie od szczebla drabinki, na której się się trzyma, powinien dobierać najbliższych współpracowników gotowych poddać się przywództwu głównego szefa. Oczywiście nie chodzi tu o przytakiwanie w stylu “łubu dubu niech nam żyje prezes naszego klubu”, ale o ludzi którzy dobrze czują się w roli menedżera, który rozumiejąc wizję prezesa, będzie w stanie ją zaplanować a następnie skutecznie zrealizować. To taka dygresja wynikająca z wielu własnych doświadczeń i nierzadko także naszych klientów – menedżerów, która powinna skłonić do refleksji.

Jeśli miałby zebrać najważniejsze kompetencje menedżera, które składają się na cechy dobrego kierownika, to postawiłbym na połączenie: cechy dobrego kierownika + cechy lidera = sukces murowany. Oczywiście jeśli tylko zostanie obdarzony należytym zaufaniem przez swoich mocodawców i dostanie sporo przestrzeni do działania – w przeciwnym razie, będzie się dusił i zwyczajnie potencjał zostanie pogrzebany. 

• Delegowanie

Podstawowa umiejętność każdego menedżera jednakże też mocno ryzykowna bo rodzi pokusę zrzucania na innych wszystkiego co możliwe. Nie ma w tym nic złego, o ile menedżer zadba o to, że pracownik będzie miał kompetencje do wykonania zdelegowanych zadań a także czy ma motywacje do ich realizacji! Zdaję sobie sprawę, że te ostatnie wyrażenie może budzić kontrowersje. Wchodzimy tu jednak obszar predyspozycji i komfortu pracownika, o czym w przy innej okazji.

• Relacyjność

Podobno ludzie rekrutują się do firmy ale odchodzą od menedżera. Nie do końca bym się z tym zgodził jednak wiele prawdy w tym na pewno jest. Kompetencje menedżera poznaje się również po tym jak potrafi on zjednać sobie zespół, czy ludzie od niego odchodzą, czy do niego “lgną” bo potrafi zadbać o właściwy klimat i atmosferę – tj. po to, aby ludzie nie czuli się “trybikiem” a ważną część całości. Dlatego menedżer powinien znaleźć czas na poznanie swoich ludzi a przede wszystkim na rozpoznanie ich motywacji i systemu wartości. Niektóre typy osobowości szczególnie tego potrzebują, inne nieco mniej ale w sumie – jak inaczej menadżer ma wiedzieć jak motywować swój zespół? 

• Wsparcie

Wynika z mapy kompetencji i motywacji każdego indywidualnego pracownika. Zadaniem menedżera jest rozpoznać kto i jakiego wsparcia potrzebuje a następnie go zapewnić samodzielnie lub znaleźć do tego specjalistów na zewnątrz. Nie chodzi tu absolutnie o przejmowanie zadań pracownika na siebie, ale o zadbanie od ścieżkę potrzebną do ich wykonania.

• Uczenie

Tak! Mentor – to kolejna ważna funkcja składająca się na cechy kierownika. Dobrze jest jeśli menedżer wie więcej na temat zadań i roli swojego podwładnego ale nie musi być specjalistą w każdym calu. Musi jednak być diagnostą – tj. potrafić ocenić czego potrzeba pracownikowi do realizacji celów i jak może tę potrzeby pokryć.

• Dbałość o standardy

Jeśli mowa o dojrzałej organizacji, bo tylko takie budują standardy, to obowiązki kierownika odgrywają tu kluczowe znaczenie. Dlaczego? Bo jeśli ktoś je wymyślił i zbudował, to prawdopodobnie dlatego że uwierzył, że mają one sens, podnoszą jakość pracy i zapewniają profesjonalizm i składają się na pozytywny lub negatywny wizerunek firmy zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji.

• Nagradzanie

Klarowny system bonusowy, jasne zasady wynagradzania to filar długofalowej współpracy choć nie tylko o pieniądze tu chodzi, a właściwie nawet mniej. Istotne, aby menadżer umiał zauważyć wszystko to, co pracownik wykonuje na wysokim poziomie a następnie – aby potrafił docenić – czasem nawet za proste sprawy. Często pomijany aspekt budowania zaangażowania bo mamy taką przypadłość ludzką, że lubimy widzieć tylko to, co pracownik robi źle, albo te miejsca gdzie “nawala”. 

• Kreowanie

Zależnie od poziomu menedżera w hierarchii, ta kompetencja będzie wyżej lub niżej wyceniana jednak nie można jej pominąć w dopasowaniu menedżera do zespołu. Nie zawsze i nie w każdej roli menedżerskiej potrzebna będzie osoba przedsiębiorcza, bo jeśli menedżer ma za zadanie pilnować stale powtarzających się procesów bez konieczności częstych zmian, to wówczas kreowanie nie będzie priorytetem.

• Kierowanie

Jeśli menedżer potrafi dobrze kierować, to zespół rośnie w siłę i działa niezwykle skutecznie ponieważ realizuje założony plan, wie jak ma go wykonać. Wtedy menadżer może ze spokojem rozmyślać nad potrzebami rozwojowymi swoich podopiecznych.

Cechy dobrego kierownika – cechy dobrego managera

Kompletny menedżer jest niczym kameleon. Potrafi zmieniać swoje style adekwatnie do współpracowników w zależności od sytuacji. Kiedy deleguje swoje cele poprzez kaskadę na swoich ludzi, powinien uwzględnić ich możliwości patrząc przez pryzmat zaangażowania, motywacji i odpowiednich kompetencji. Obowiązki kierownika nie sprowadzają się jednak tylko do delegowania jako takiego, ponieważ istotny jest styl w jakim się to odbywa. Tu przyda się doświadczenie managerskie i znajomość potencjału ludzi. Jeśli mamy niedoświadczonego pracownika, trzeba go prowadzić za rękę co do sposobów i metod osiągania celów. Jednak  im większe doświadczenie podwładnego, tym rola menedżera w delegowaniu sprowadza się bardziej do konkretnego określenia oczekiwań przez szefa, a drogę do celu pracownik wytycza sobie już sam. Menedżer powinien uwzględnić taką filozofię, w przeciwnym razie – tj. delegowanie tym samym sposobem do wszystkich może spowodować, że ludzie nie będą wystarczająco utożsamiać się z celami szefa a finalnie z celami firmy.

Menedżer 360 można by powiedzieć. Kolejna ważna cecha to umiejętność sprawiedliwej oceny gotowości do realizacji wytyczonych zadań. Chodzi tu o sprawdzenie, czy aby na pewno pracownik ma pomysł, taktykę co do optymalnych sposobów wykonania zadań. Jeśli tak nie jest, to lepiej to szybciej wiedzieć, po to by wejść w rolę albo mentora albo coacha, który doradzi albo naprowadza na właściwe tory. Może trochę idealizuje, jednak z mojego doświadczenia wynika, że taka filozofia pracy czyni z menedżera prawdziwego lidera i w dłuższej perspektywie daje prawdziwą różnicę – ogranicza rotację i tworzy ramy do nietuzinkowego zaangażowania. To właśnie mieszanie stylów zarządzania pomiędzy dyrektywnym, delegującym, uczestniczącym, konsultatywnym oznacza pełne dopasowanie do potencjału ludzi a przecież to kluczowe bo dobry menedżer rozumie, że nie jego cele realizują jego ludzie.

Cechy dobrego kierownika to otwarta lista kolejnych kompetencji, które można wymieniać w nieskończoność. Dobry słuchacz – potrafiący słuchać aktywnie pomysłów zespołu zamiast promować swoje własne “najlepsze” rozwiązania. Takich szefów w kuluarach nazywa się “wielepnymi” a jeśli szef właśnie ma takie skłonności, to jak zaangażuje ludzi, i jak wciągnie ich w odpowiedzialność…?

Dopełnianie obowiązków

Klasyka i truizm na każdym stanowisku pracy i w każdej roli. Menedżer ma o tyle trudniej, że musi zadbać o swoje własne obowiązki kierownika, związane ze swoimi indywidualnymi zadaniami wykraczającymi poza delegowanie, a dodatkowo ma za zadanie weryfikować, czy raportujące do niego działy i ludzie właściwie wypełniają swoją rolę – czyli czy wykonują swoje obowiązki.

Dusza przywódcy i prawdziwego lidera – wyzwanie naszych czasów?

Leadership to postawa, która wprost oddziaływuje na tych, z którymi jesteśmy w relacji. W ostatnich latach przypisuje się przywództwu największą wartość dla organizacji. Dlaczego? Po prostu – pracownicy patrzą często na niego jak w obrazek i mają potrzebę nieustannie stawać się lepszym rozumiejąc przy tym wspólny cel działu i całej firmy.

Leadership świetnie określił John Maxwell – jako wpływ i proces angażowania innych do wspólnej pracy nad wyzwaniami w organizacji. To, że ktoś na wizytówce ma “dyrektor”, nie oznacza, że jest już liderem. Na to miano trzeba sobie zapracować, dlatego nie wystarczy być menedżerem by być liderem – to wyższy level.

Menedżer określa cele a liderzy kierunki. Szef stymuluje i “nakręca” do akcji, a lider “podkręca” motywację do bycia jeszcze lepszym.

Motywacja dla całego zespołu

Wzór do naśladowania? Jak wspomniałem już wcześniej menedżer podlega ciągłej obserwacji i ocenie. To trochę jak w rodzinie, gdzie dzieci naśladują często podświadomie nawet zachowania rodziców, nabywają ich nawyki, czasem kopiują nawet zwroty, słowa, które padają w różnych sytuacjach. Ta sama odpowiedzialność jest na szefie. Pozytywne zachowania, spokój, opanowanie, racjonalne rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji jest godne podziwu i naśladowania. Nerwowość, presja, nadmierne oczekiwania, traktowanie ludzi “z góry”, brak szacunku do innych itp.. tym wszystkim również ludzie będą nasiąkać inspirując się szefem. 

Czytaj także: Onboarding – jak wdrożyć nowego pracownika w firmie?

Koordynacja i kontrola pracy

Koordynacja znowu różnymi metodami i stylami. Będą tacy, którym wystarczy określić pożądany efekt i oni go dowiozą, innych trzeba przeprowadzić przez całą drogę do celu. Umiejętność koordynowania wielu spraw jednocześnie z całą pewnością składa się na cechy dobrego kierownika. Wymaga doskonałej organizacji pracy – planowania – wdrażania planów – korygowania – weryfikacji – analizy i planowania kolejnych kroków.

Kontrola pracy – dla niektórych menedżerów najmniej wdzięczna rola bo w istocie zabiera po prostu czas. Niestety niezbędna choć zakres wchodzenia w detale zależy znowu od zaufania do pracownika, które powinno być wypadkową kompetencji i zaangażowania. Im mniejsza motywacja i niższe kompetencje, tym większa potrzeba kontroli pracy. 

Zdolności interpersonalne

Z całą pewnością i pełną odpowiedzialnością mogę powiedzieć, że Ci którzy je mają, szybciej wejdą na ścieżkę lidera, są bardziej przygotowani do zjednywania sobie ludzi. Każdy człowiek jest inny, ma inne DNA ale okazuje się, że znajomość typów osobowości, podstaw psychologii zachowań ludzi, rozumienie ich wewnętrznych motywatorów może zrobić ogromną różnicę w podejściu indywidualnym do każdego człowieka. Dzięki temu menedżer może budować relacje z każdym, rozumiejąc lepiej i wiedząc jak należy rozmawiać, jaką retorykę i narrację stosować, jakie narzędzia komunikacji wzmacniać, a z jakich zrezygnować bo nie zadziałają na dany  typ człowieka.

Zakończę cytatem – 

„zarządzanie to decydowanie, co powinno zostać zrobione i sprawienie, że inni to wykonają”

Steward R. 

Materiał powstały w oparciu o materiały EFFECTIVENESS Anna Sarnacka-Smith, ul. Rodziny Połanieckich 27/81; 01-924 Warszawa, Polska; www.effectiveness.pl